Reflexión sobre corrupción, poder y daño ecológico a escala de naciones, instituciones y comunidades

1. La guerra contra el pájaro que protegía la cosecha

A fines de la década de 1950, el gobierno de la nación más poblada del planeta lanzó una campaña de higiene pública contra cuatro especies consideradas plagas: ratas, moscas, mosquitos y un pequeño gorrión que, según se creía, devoraba el grano de los campesinos. La orden movilizó a cientos de millones de personas: se les pidió golpear tambores, ollas y sartenes sin descanso para impedir que los gorriones se posaran, hasta que las aves, agotadas, caían muertas de puro cansancio. En un solo año se reportó la muerte de más de mil millones de estos pájaros.

Hubo científicos que advirtieron, antes de que la campaña empezara, que el gorrión no solo comía grano: también comía langostas y otros insectos que devoraban las cosechas en cantidades muchísimo mayores. La advertencia no fue escuchada. Cuestionar la orden equivalía a cuestionar al liderazgo, y en el clima político de la época eso tenía un costo demasiado alto para cualquier funcionario o campesino. Así que la orden se cumplió con un entusiasmo que rozaba lo religioso.

El resultado fue exactamente el que los científicos habían anticipado: sin sus depredadores naturales, las poblaciones de langostas y otros insectos se multiplicaron sin control y arrasaron los cultivos con una voracidad muy superior a la de los gorriones que se había intentado eliminar. Esta ruptura del equilibrio ecológico se sumó a otras decisiones agrícolas igual de rígidas —métodos de siembra impuestos por ideología en lugar de por evidencia, cuotas de producción que los funcionarios locales inflaban en sus reportes por miedo a ser señalados como desleales— y desembocó en la mayor hambruna registrada en la historia humana: entre 15 y 45 millones de personas murieron de inanición entre 1959 y 1961, según las estimaciones más citadas por la historiografía (Dikötter, 2010; Yang, 2012).

Es importante decir esto con precisión y sin simplificar: la campaña contra los gorriones no fue la única causa de la hambruna —la colectivización forzada, las cuotas de grano imposibles y el clima también jugaron su parte—, pero sí fue uno de sus disparadores documentados, y es, quizás, el ejemplo más nítido de la historia moderna de cómo un daño deliberado a otros seres vivos, ordenado desde el poder y ejecutado con obediencia colectiva, terminó por destruir a quienes lo ejecutaron.

Lo más revelador viene después. Para 1960, con las cosechas colapsando y la evidencia del desastre ecológico ya innegable, el propio gobierno retiró en silencio al gorrión de la lista de plagas, sin admitir públicamente el error, y lo sustituyó por las chinches como nuevo objetivo de la campaña. El daño ya estaba hecho. La naturaleza no necesitó fiscalía ni tribunal: cobró su factura completa, y la cobró también a quienes habían dado la orden, a sus familias, y a la legitimidad del proyecto político que la había impulsado durante generaciones.

Este texto es una reflexión para gobiernos, instituciones, directorios y comunidades enteras que ejercen poder colectivo sobre otras personas o sobre otros seres vivos, porque la pregunta que este episodio plantea no es exclusiva de un país ni de una época: ¿por qué una colectividad entera puede convencerse de que hacerle daño deliberado a otros seres —humanos o no— la va a beneficiar, cuando la evidencia histórica muestra, una y otra vez, que el daño regresa multiplicado sobre quien lo ordena?

2. La paradoja de la malevolencia organizacional

Observe cualquier sistema vivo —una persona, una institución, una nación— y llegará a la misma conclusión: ninguno persigue, como fin último, su propia extinción. Todo sistema actúa, al menos en su intención declarada, orientado a su propia supervivencia y bienestar (Baumeister & Vohs, 2007; Ryan & Deci, 2000). El gobierno que ordena matar gorriones cree que está protegiendo la cosecha. La institución que persigue a sus disidentes cree que está protegiendo su estabilidad. El daño se presenta siempre disfrazado de beneficio. Y sin embargo, cuando ese daño se ejerce contra otros seres —humanos, animales, ecosistemas enteros— la evidencia muestra una y otra vez que el costo termina golpeando, con intereses, al propio sistema que lo ordenó.

2.1. Cuando nadie se atreve a decir que el emperador está desnudo

Janis (1972), estudiando grandes fracasos de política pública, describió el fenómeno del groupthink: grupos cohesionados, con líderes fuertes y escasa tolerancia a la disidencia, que terminan tomando decisiones catastróficas precisamente porque ningún miembro se atreve a señalar el error a tiempo. La ilusión de invulnerabilidad, la autocensura y la presión hacia la unanimidad sustituyen al análisis crítico. En el episodio de los gorriones, los científicos que señalaron el error existieron; lo que faltó fue un sistema capaz de escucharlos sin castigar a quien hablara.

Ashforth y Anand (2003) documentaron, en su estudio sobre la normalización de la corrupción en las organizaciones, un mecanismo que aplica igual de bien a instituciones enteras que a gobiernos: el daño colectivo rara vez se decide de golpe. Se institucionaliza en los procesos, se racionaliza con ideologías que lo presentan como necesario o incluso virtuoso, y se transmite a los nuevos integrantes como si fuera simplemente "cómo se hacen las cosas aquí". Nadie firma un pacto con la destrucción masiva; una organización se desliza hacia ella un permiso, una orden, un silencio a la vez.

Bandura (1999) llamó a esto desconexión moral colectiva: los mecanismos psicológicos que permiten a personas —y a instituciones enteras compuestas por personas comunes— cometer o tolerar daños masivos sin sentir el conflicto que deberían sentir. Reetiquetar la matanza de una especie como "higiene pública", desplazar la responsabilidad hacia el clima o hacia enemigos externos, minimizar las advertencias científicas como "pesimismo antipatriótico": cada mecanismo apaga el fuego de la conciencia colectiva por un momento, pero no apaga el incendio real que sigue creciendo en los campos.

2.2. La retroalimentación rota: el síntoma que anticipa cualquier colapso

Hay un patrón que se repite en casi todos los colapsos organizacionales autoinfligidos: el sistema deja de recibir información honesta sobre sí mismo. Los funcionarios locales de la campaña contra los gorriones, temiendo ser señalados como desleales, inflaban sus reportes de éxito mientras los campos se vaciaban de cosecha (Dikötter, 2010). Ese mismo patrón —el de una organización que castiga las malas noticias en lugar de escucharlas— apareció, décadas después y en un continente distinto, en el colapso de la pesquería de bacalao de Terranova: durante años, biólogos marinos advirtieron que las capturas industriales excedían la capacidad de reproducción del stock, y esas advertencias fueron sistemáticamente minimizadas por decisores que priorizaban el empleo inmediato sobre la sostenibilidad (Myers, Hutchings & Barrowman, 1997). En 1992 el gobierno canadiense tuvo que decretar una moratoria total de pesca: una de las industrias pesqueras más productivas del mundo colapsó de la noche a la mañana, dejando sin sustento a decenas de miles de familias que dependían de ella desde hacía generaciones. Especies distintas, siglos distintos, el mismo patrón: cuando un sistema deja de escuchar la advertencia que podría corregirlo, se condena a pagar después, y en una escala mucho mayor, el precio que se ahorró en el momento de escuchar.

2.3. La factura empírica: lo que un daño masivo le cuesta a quien lo ejecuta

La evidencia psicológica sobre el daño interpersonal se replica, a otra escala, en el daño colectivo. Quienes ejecutan o toleran daño masivo muestran, a nivel individual, más ansiedad, más culpa y una identidad moral fracturada (Stuewig et al., 2010; Tangney et al., 2014); Litz y colegas (2009) llamaron a esto herida moral, un sufrimiento que no es miedo sino la certeza de haber violado los propios valores más profundos, y Shay (2014) documentó cómo esa herida degrada la identidad de quien la porta, incluso —o especialmente— cuando actuó bajo obediencia institucional y no por iniciativa propia. A escala colectiva, el costo se traduce en algo que la historia registra con crudeza: gobiernos que pierden legitimidad durante generaciones, instituciones que colapsan bajo el peso de su propio historial, y comunidades enteras que heredan, según describió Goffman (1963) sobre el estigma por asociación, la deshonra de decisiones que ni siquiera tomaron directamente. El hijo, el nieto, el ciudadano común de la generación siguiente, carga con una parte de la factura que otros firmaron en su nombre.

3. El catálogo de la malevolencia organizacional: patrones que se repiten

Para que el argumento no quede en un solo episodio histórico, conviene señalar la estructura que se repite en distintas comunidades, instituciones y momentos:

Eliminar al mensajero en lugar de escuchar el mensaje. El científico que advierte sobre el gorrión, el biólogo marino que advierte sobre el bacalao, el auditor que advierte sobre una cuenta irregular: en cada caso, la organización tuvo la información necesaria para evitar el colapso, y en cada caso, esa información fue descartada porque cuestionaba una decisión ya tomada por el poder. Mazar, Amir y Ariely (2008) documentaron que las pequeñas trampas normalizadas —inflar un reporte, silenciar una duda— no se sienten como delito para quien las comete: se sienten como lealtad. Y es justamente esa sensación la que permite que se acumulen hasta volverse irreversibles.

Romper un equilibrio que no se entiende del todo antes de intervenir. Tanto la matanza de gorriones como la sobrepesca de bacalao comparten un mismo error de fondo: intervenir agresivamente sobre un sistema vivo complejo sin comprender primero las relaciones que lo sostienen. El costo de esa arrogancia no lo paga solo la naturaleza: lo paga, con creces, la comunidad humana que dependía de ese equilibrio para comer.

Convertir la disidencia en traición. Cuando cuestionar una política se vuelve políticamente peligroso, la organización pierde su sistema inmune. No es que falten personas capaces de ver el error a tiempo: es que el sistema ha hecho más caro decirlo que quedarse callado.

Medir el éxito por lo que se reporta, no por lo que ocurre. Los funcionarios que inflaron sus cifras de cosecha durante la hambruna no eran, en su mayoría, monstruos: eran personas comunes protegiendo su posición dentro de un sistema que castigaba las malas noticias más que la mala gestión. Esa misma dinámica —premiar el reporte optimista sobre el dato incómodo— explica buena parte de los colapsos institucionales modernos, desde crisis financieras hasta desastres ambientales.

4. Lo que la civilización viva hace distinto: la retroalimentación como sistema inmunológico colectivo

Hasta aquí, el argumento central: el daño deliberado a otros seres vivos —ejecutado desde el poder colectivo— es un pésimo negocio para la propia colectividad que lo ordena. Pero señalar el problema sin ofrecer una alternativa produce fatalismo, no corrección. Aquí es donde la Teoría de la Vida DASBIEN (Figueroa Cárdenas, 2010, 2025, 2026) aporta algo específico: una descripción precisa de qué le falta a un sistema que se autodestruye, y qué necesitaría para no hacerlo.

4.1. El Triángulo del Amar a escala de sistemas

DASBIEN define el amor como práctica interaccional orientada al bienestar del otro, mediante tres momentos inseparables: subjetivar (conocer genuinamente qué necesita el otro, incluyendo a la naturaleza y a las generaciones futuras, más allá de la conveniencia inmediata del poder), intencionar (actuar deliberadamente en función de ese conocimiento) y retroalimentar (verificar si la acción realmente produjo el bien esperado, y corregir si no fue así). Un gobierno, una institución o una civilización que omite el tercer momento —que ejecuta políticas sin verificar jamás sus efectos reales, o que castiga a quien trae esa verificación incómoda— está condenado, tarde o temprano, a descubrir el daño cuando ya es demasiado grande para repararlo.

4.2. La Zona de Equilibrio de Interacción a escala civilizatoria

La teoría propone la Zona de Equilibrio de Interacción (ZIE): una relación —incluida la relación entre una sociedad y los seres vivos que la rodean— es sana solo si mejora a ambas partes sin destruir el entorno compartido. La pregunta ZIE aplicada a cualquier política de gran escala tiene tres brazos: ¿esta decisión fortalece a quien la toma? ¿fortalece a quienes o a lo que la reciben? ¿el sistema completo —ecológico, social, institucional— queda mejor o peor después? La matanza de gorriones violó los tres brazos a la vez, y lo que acumuló fue lo que la teoría llama entropía no reparada: daño que nunca se transformó en aprendizaje a tiempo. Las civilizaciones y las instituciones que colapsan no suelen caer por el último error: caen por años de entropía que nadie tuvo el permiso —o el valor— de señalar a tiempo.

5. La reparación real, cuando finalmente ocurrió

A diferencia de las historias compuestas de artículos anteriores, aquí no hace falta inventar un final esperanzador: ya ocurrió, documentado, aunque de forma incompleta y tardía. Cuando la evidencia del desastre agrícola se volvió innegable, el propio gobierno que había ordenado la matanza de gorriones revirtió la política, sin necesidad de que ningún tribunal externo lo obligara. No hubo un reconocimiento público completo del error —ese es precisamente el límite de una reparación que llega solo cuando el daño ya es demasiado grande—, pero hubo corrección: se dejó de perseguir al ave que equilibraba el ecosistema, y las décadas siguientes trajeron políticas agrícolas que sí incorporaron, aunque de forma imperfecta, el conocimiento científico que antes se había descartado.

De manera similar, el colapso de la pesquería de Terranova, aunque devastador para las comunidades que dependían de ella, llevó a la creación de sistemas de manejo pesquero mucho más atentos a las advertencias científicas en otras partes del mundo (Myers et al., 1997) — comunidades que aprendieron, al ver el colapso ajeno, a escuchar la retroalimentación antes de que fuera demasiado tarde. En ambos casos, el patrón es el mismo que en las historias de "don Ernesto" o "Ricardo" de otros textos: el sistema tuvo que tocar fondo para reabrir el canal de retroalimentación que había cerrado por orgullo, por miedo o por ideología. La lección no es que la reparación llegue siempre a tiempo. Es que, incluso tarde, sigue siendo la única salida real.

6. Diez preguntas para cualquier institución, gobierno o comunidad con poder colectivo

1. ¿Qué advertencia interna estamos descartando hoy porque contradice una decisión que ya tomamos?
2. ¿A quién dentro de nuestra organización le cuesta más caro decir la verdad incómoda que quedarse callado?
3. ¿Estamos midiendo el éxito por lo que reportamos o por lo que efectivamente ocurre en el terreno?
4. ¿Qué equilibrio —ecológico, social, institucional— estamos alterando sin entender del todo sus conexiones?
5. ¿A quién convertimos en "plaga", "enemigo" o "obstáculo" para poder hacerle un daño que no le haríamos a alguien que reconocemos como semejante?
6. ¿Qué reparación concreta debemos —a una comunidad, a un ecosistema, a una generación futura— y qué nos cuesta más: hacerla ahora o seguir postergándola?
7. ¿Nuestros indicadores de éxito realmente verifican el bienestar de quienes deberíamos servir, o solo confirman lo que ya queríamos creer?
8. ¿Cuándo fue la última vez que revisamos, con honestidad y sin castigo para quien trae la mala noticia, si una política nuestra está funcionando de verdad?
9. ¿Recibimos retroalimentación honesta de nuestra propia gente, nos la damos a nosotros mismos con autocrítica genuina, y se la damos de verdad a quienes gobernamos o representamos? ¿O tenemos los tres canales cerrados?
10. Si esta institución o este gobierno desapareciera hoy, ¿qué diría la historia: un sistema que aprendió a corregirse, o uno que solo se corrigió cuando ya no quedaba nada que salvar?

7. Conclusión: la extinción que se firma con las propias manos

La historia registra, con una regularidad que debería inquietarnos, el mismo patrón: una colectividad con poder decide dañar deliberadamente a otros seres vivos —humanos, animales, ecosistemas enteros— convencida de que ese daño la va a beneficiar, y termina pagando un precio muchas veces mayor que el beneficio que perseguía. De Festinger a Bandura, de Janis a Ashforth y Anand, de la hambruna más letal de la historia moderna al colapso de una de las pesquerías más productivas del planeta, la evidencia converge en una sola advertencia: ningún sistema sobrevive mucho tiempo destruyendo aquello de lo que depende para sobrevivir.

La responsabilidad, aquí, es doble. La primera es institucional: construir sistemas que premien la retroalimentación honesta en lugar de castigarla, porque el científico que advierte a tiempo, el auditor que señala la irregularidad, el ciudadano que pregunta en la asamblea comunal, no son un obstáculo al poder — son su único sistema inmunológico real. La segunda es cultural: enseñar, desde la primera decisión de gobierno, que el daño deliberado a otros seres vivos nunca es una estrategia, por mucho que se disfrace de necesidad, de higiene o de progreso. Es, siempre, un préstamo contra el propio futuro, y la historia —con una paciencia que no perdona— siempre termina cobrándolo completo.

Referencias

Ashforth, B. E., & Anand, V. (2003). The normalization of corruption in organizations. Research in Organizational Behavior, 25, 1–52. https://doi.org/10.1016/S0191-3085(03)25001-2

Aronson, E. (1999). The power of self-persuasion. American Psychologist, 54(11), 875–884. https://doi.org/10.1037/0003-066X.54.11.875

Bandura, A. (1999). Moral disengagement in the perpetration of inhumanities. Personality and Social Psychology Review, 3(3), 193–209. https://doi.org/10.1207/s15327957pspr0303_3

Bastian, B., & Haslam, N. (2011). Experiencing dehumanization. Journal of Experimental Social Psychology, 47(2), 295–303. https://doi.org/10.1016/j.jesp.2010.11.008

Bastian, B., Jetten, J., & Haslam, N. (2012). Self-dehumanization. Psychological Science, 23(7), 725–734. https://doi.org/10.1177/0956797611433538

Baumeister, R. F., & Vohs, K. D. (2007). Self-regulation, ego depletion, and motivation. Social and Personality Psychology Compass, 1(1), 115–128. https://doi.org/10.1111/j.1751-9004.2007.00001.x

Dikötter, F. (2010). Mao's great famine: The history of China's most devastating catastrophe, 1958–1962. Walker & Company.

Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Stanford University Press.

Figueroa Cárdenas, A. K. (2010). Das Bien. Fondo Editorial de la UNMSM.

Figueroa Cárdenas, A. K. (2025). Teoría de la Vida DASBIEN. Editorial Tecnologías Dasbien. https://doi.org/10.5281/zenodo.18103336

Figueroa Cárdenas, A. K. (2026). Teoría de la Vida DASBIEN, Parte II. Editorial Tecnologías Dasbien. https://zenodo.org/records/20278696

Goffman, E. (1963). Stigma: Notes on the management of spoiled identity. Prentice-Hall.

Harmon-Jones, E., & Mills, J. (2019). Cognitive dissonance: Reexamining a pivotal theory. American Psychological Association.

Janis, I. L. (1972). Victims of groupthink: A psychological study of foreign-policy decisions and fiascoes. Houghton Mifflin.

Litz, B. T., Stein, N., Delaney, E., Lebowitz, L., Nash, W. P., Silva, C., & Maguen, S. (2009). Moral injury and moral repair in war veterans. Clinical Psychology Review, 29(8), 695–706. https://doi.org/10.1016/j.cpr.2009.08.003

Mazar, N., Amir, O., & Ariely, D. (2008). The dishonesty of honest people. Journal of Marketing Research, 45(6), 633–644. https://doi.org/10.1509/jmkr.45.6.633

McEwen, B. S. (2007). Physiology and neurobiology of stress and adaptation. Physiological Reviews, 87(3), 873–904. https://doi.org/10.1152/physrev.00041.2006

Myers, R. A., Hutchings, J. A., & Barrowman, N. J. (1997). Why do fish stocks collapse? The example of cod in Atlantic Canada. Ecological Applications, 7(1), 91–106. https://doi.org/10.1890/1051-0761(1997)007[0091:WDFSCT]2.0.CO;2

Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Intrinsic and extrinsic motivations. American Psychologist, 55(1), 68–78. https://doi.org/10.1037/0003-066X.55.1.68

Shay, J. (2014). Moral injury. Psychoanalytic Psychology, 31(2), 182–191. https://doi.org/10.1037/a0036090

Stuewig, J., Tangney, J. P., Heigel, C., Harty, L., & McCloskey, L. (2010). Shaming, blaming, and maiming. Journal of Abnormal Psychology, 119(1), 111–125. https://doi.org/10.1037/a0018230

Tangney, J. P., Stuewig, J., & Martinez, A. G. (2014). Two faces of shame. Psychological Science, 25(3), 799–806. https://doi.org/10.1177/0956797613508790

Yang, J. (2012). Tombstone: The great Chinese famine, 1958–1962 (E. Friedman, S. Mosher, & J. Guo, Trans.). Farrar, Straus and Giroux.